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湖北日报:一个人接手一个公司

发布时间:2012-07-13   分享到:

  并购一个企业后,使它完全按照母公司的模式和流程运营,需要多少人手和时间?

  烽火通信给出的答案是:一个人、两个月。

  南京华新藤仓光通信有限公司,是由台湾、日本、南京合资的一家企业,由于在光通信领域竞争力偏弱,台湾的华新集团决定撤出股份。烽火通信以全国战略布局的眼光,果敢出击并购华新藤仓,成为其控股股东,公司更名为南京烽火藤仓。

   完成并购后,烽火通信仅向南京烽火藤仓派驻了一名总经理。他花费了2个月的时间,将烽火通信的生产、管理、市场运作、物流渠道等一套固化运营模式,成功移植到烽火藤仓,使其迅速走上正轨,产业优势和竞争力大幅提升。目前,该公司的产值由过去的2亿多元,跃升至5亿元。同时,烽火通信的光纤制造能力再上台阶。

  据了解,常规的做法,控股公司会派出一个团队去接收一个并购企业,这个团队往往由管理、财务、技术、市场等各领域的人员组成。而要使它按照控股公司的意愿运转,则要耗费两至三年的时间。“这得益于专业、统一、高效和规范的信息化服务和管理平台。”烽火通信副总裁杨壮告诉记者,这套信息化应用系统,实现了现代管理模式的固化和可移植,帮助烽火通信完成了在全国5大区域的战略布局。

  信息化建设,可提高效率、降低成本。烽火通信借助于b2b(电子商务)、erp(企业资源计划)平台、plm(产品生命周期管理)系统等,使产品平均交货周期缩短到12至15天,常规产品在一周内能交货,30天内交货率达98%以上,存货周转次数由2次提高到5次。研发周期缩短26%,计划偏差率由30%下降为17%。

   杨壮说,业务流程是精益管理的起点和归宿,信息化是流程固化和控制的利器,没有信息化支持,流程再造和优化无法落地。下一步,烽火通信的信息化,将以全面支撑精益管理为目标,建立以客户的关键需求为导向的电子化工作系统,消除价值链上的浪费。

  烽火通信的信息化管理创新,是我省推动信息化和工业化深度融合的一个缩影。

  近年,在省科技厅的主导下,我省奋力推进制造业信息化工程,促进产业转型升级。武钢、烽火通信、江钻股份等企业,先后成为国家级示范企业,99家成为省级示范企业。其中,“两甩”集成应用示范企业5家,“甩账表”应用示范企业20家,“甩图纸”应用示范企业22家,推广应用企业52家,示范企业的新增产值达138亿元。

  网站链接:http://ctdsb.cnhubei.com/html/hbrb/20120711/hbrb1789627.html

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